個案分析:文創商品進入大型通路

前情提要

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個案 C 【文創商品進入大型通路】 

你是一間新創時尚包包品牌公司的 CEO,這一次的任務是要說服素有文化商場之稱的知名連鎖通路的主要採購願意跟你們合作,該通路在台灣、大陸、香港的通路進行銷售,這間大型連鎖通路的採購非常難搞,但是進入這間通路幾乎就可以確定你在大中華區的品牌定位。好消息是目前你的產品在東區、中山區的各種創意小店銷售了三個月,有很不錯的成績,台灣一些中小型的設計媒體、時尚媒體有很多的報導。

 

不過現實狀況是台灣的消費者喜新厭舊,第一個月營業額 100 萬,第二個月 50 萬,第三個就只剩下 25 萬了。他們知道、你知道、我也知道你的產品是很有價值的。所以今天的問題已經不是產品好不好,而是怎麼談合作、該通路如何進貨、你的產品在大陸和香港怎麼定價、以及你為了要進這個通路需要做什麼生產準備和如何最有效運用營運資金。

 

以下是背景資料和你的各種談判底線:

 

  • 公司資金:目前你的公司如果什麼都不做,還剩下六個月的營運準備金。公司現在有固定在台中 配合的代工廠,代工廠老闆雖然支持台灣設計,可是也是要吃飯。因此你跟他談好的條件是他保留一條產線給你,這條產業每個月固定製造1000 units 你的包包,不限款式。

  • 目前款式與下一波新品:時尚產業是和時間賽跑的,你的品牌今年剛上市,但是十月份正是報新品的時間點,你目前擁有 7 SKU,下一波新品提報了 8 個 SKU,共計有 15 個 SKU。

  • 交期與庫存:每間通路基本一個 SKU 要備貨 5pcs。所以你邊跟採購談判,內心必須要計算好, 如果每一間通路都談進去,你要備多少貨。

  • 通路數量:這間連鎖通路目前在台北有三個適合銷售包包的據點、台中一個、台南一個、高雄一 個、香港一個。明年即將在香港開第二間,同時在大陸的蘇州以及上海各開一間。

  • 零售價格與進口稅:目前你的包包在台灣零售價格為 3500元,香港沒有關稅,大陸有18%的稅。

  • 銷售抽成:在台灣內銷實體通路一般抽成 50%,但是不包括外銷。

  • 運費:這間連鎖通路有兩種進貨模式:由台灣統一採購或由你運送到他的香港中國的通路據點。 如果每次運送 75 units,每次運費大概佔零售價格的 5%。

  • 寄賣或買斷:寄賣的庫存壓力是由你扛,買斷的庫存壓力是由通路扛。

  • 瑕疵品比例與退換貨:連鎖通路一般都會多提報 1~3%比例不等的數量作為瑕疵品的比例,但是 如果你用寄賣的方式當然就不用多抓這個比例。

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個案導師:普訊創新基金 投資經理 Mike Lee 

Mike 在 2012 年共同創辦拓華生技,拓華生技作為一口腔保養品牌原廠,僅四年時間即從零研發到品牌產品擴展至不同國家市場。參與創業之前,Mike 亦曾參與應用奈米醫材的創建及擔任研華科技總部產品經理。

當前公司的機會與挑戰

機會:

  1. 生產上沒有問題,有配合的工廠

  2. 受到時尚媒體報導,行銷成本不會高太多

  3. 香港沒有關稅 15 個 SKU

  4. 通路決定品牌在大中華區定位

 

挑戰:

  1. 營業額下滑

  2. 只剩六個月的營運時間

  3. 每個月出貨只有 1000 個

分析營業額下滑原因

大家推測可能原因為:

 

  1. TA 錯誤、輪廓不夠清楚

  2. 追尋流行的速度不夠快

  3. 包包重複購買的週期比較長

 

參加者 A 首先提出一個疑問:「該公司在台灣沒有站穩,卻想要去中國、香港發展,這樣的策略是否正確?」參加者 B 接者補充:「我也認為時尚配件要在台灣站穩,因為台灣對於時尚消費本來就不保守,但如果是我在進軍台北(東區、中山、民生社區)後,下一個目標就是香港。香港除了免關稅外,也會對品牌在整個亞洲市場有正面影響。」

 

Mike 分享到一般品牌在通路操作上會先選定小規模,觀察出正確的產品定位和價格區間,變成你的最佳實務作法(Best Practice)之後,這時再找國外代理,才有完整一個合作模式 (Package) 去溝通,也會降低公司在擴張時的營運風險。

問題回到 TA,TA 決定進入的市場

從台灣消費者喜新厭舊這個訊息,我們可以思考的是產品賣的 TA 是否正確、主力市場是否在台灣?參加者 A 覺得「如果公司還有六個月的營運時間,那應該嘗試前往香港,但是要包裝成時尚商品,避免落入以文創做概念的小眾市場。」

 

參加者 B 的觀察是:「時尚配件在台灣測試其實很不準,因為 3500 元這個價格對於 TA 設定年輕人上可能沒有辦法負擔;但香港消費就比較高,而且用 Street Fashion 去操作,反而高價是容易賣掉的。」

下一步,通路、生產、營運資金的準備

假設已經知道 TA 跟站穩台灣,接下來要做什麼準備? 

 

在通路談判上,參加者 C 認為「要先用量去砍通路的抽成比例 50%,而且最好是讓他買斷。」Mike 提醒在選擇寄賣或是買斷方式時,還是要先觀察,看進入通路的店員是否會介紹;如果通路的店面不多也不太管,寄賣反而比較好,品牌自己可以控制量,但是這種可能要是產品生命週期長一點為佳。

 

工廠生產上,因為產線要求為 1000 個( 也就是月銷至少 1000個 ),假設明年通路總共有 10 個點,每間通路一個 SKU 要備貨 5pcs,計算下來基本要鋪貨 750 個( = 5pcs *15 SKU* 10 stores ),所以代表公司每個月還要想辦法額外賣出 250 個存貨。

 

接者,由既定的存貨量推算,品牌必須知道接下來需要準備多少營運資金:如果一個月營業額 300 萬來看,備貨成本 85 萬( 約佔給通路進價的 40-50% )加上人事管銷 90 萬( 約佔營業額 30% ),品牌真正的獲利落在 25%。Mike 提醒到還要預留和通路收款的時間,保守上要準備三個月的週轉金,也就是 ( 85萬 + 90萬 )* 3個月=大約 500 萬台幣的資金。

針對 Sell through 提供 Incentive

參加者 A 問到「新創的品牌一開始就被抽 50% 毛利 ,會不會很傷?」Mike 提到如果走實體通路這無法避免,但品牌可以透過一些報價的技巧,針對在 sell through (透過通路商賣給終端消費者)談更多東西、讓銷量變好,畢竟產品上架後重點的是要賣得出去。例如:將部分存貨分配做行銷活動、或者直接獎勵店員。

進行線下通路優化,同時一併導入電商

在討論接近尾聲時,參加者 D 分享了電商經營的觀點,以他過去幫忙一個同樣是做包包品牌的客戶為例,從早期四個月架設官網、在網路上累積一些聲量與口碑後,在進入實體通路時也比較能預測銷售量。

 

Mike 分析到在個案中 3500 元這個價位屬於平價時尚,走電商也相當適合。一般電商平台抽成 10% – 25%,對品牌來說負擔較小之外,在線上針對銷售價格、與消費者溝通的訊息、Q&A 都不斷優化,這些都能形成未來在實體通路拓展時教育訓練的素材。